A Channel-centric tracking of Customer Experience may compromise Client Centricity

你真正做到全渠道了吗?

全渠道客户体验旨在让客户随时通过任何渠道在任何设备上无缝地恢复、保持和扩展他们此前与品牌进行的对话。通过部署相关技术提供全渠道体验,利用数据进行预测性分析,打造一支拒绝孤立行动、相互连通的员工队伍,品牌可以预测客户痛点,采用个性化解决方案做出反应,以便快速平息客户不满并保持客户忠诚度。

不过,尽管很多品牌认为他们目前正在提供全渠道体验,但很少有品牌完全实现了跨渠道同步。具有强大零售DNA的奢侈品牌总是将他们的“客户之声”计划集中在实体零售网络。最近,他们开始监测其他渠道,例如电子商务和联络中心平台——但这些部门大多相互孤立、相互脱节,这使得品牌无法对客户旅程进行全面评估。

Source: Trusted Shops

如果各个部门之间相互脱节,客户会经历支离破碎的购买体验,公司无法可靠地跟踪客户的反馈。在相互孤立的渠道中对客户反馈进行监测会导致创建多个客户画像。例如,电子商务客户、呼叫中心客户、社交媒体客户和零售客户——但实际上,这只是通过不同平台访问品牌的同一个客户。

“以客户为中心”的重要性

为确保全渠道体验的成功,品牌需要培养以客户为中心的文化,摒弃相互孤立运作的陈旧组织结构。通常情况下,各个部门被划分为专门的单位,由高度专注于团队绩效并受其团队绩效激励的领导负责,完全按照其日程和预算运作。相互孤立的流程无法促进协作、知识共享、创新和创造,导致品牌无法形成统一的愿景——而经验丰富的竞争对手可能会伺机争抢客户。

谁来负责全渠道?

现如今,大多数品牌都没有重组其组织、管理链和管理结构,以反映这种全渠道转型。通常情况下,奢侈品零售品牌中全渠道负责人的职位几乎均在首席执行官或以上。这些品牌设有一位零售副总裁、一位电子商务副总裁、一位数字与社交媒体副总裁以及一位客户服务副总裁。因此,每个部门都专注于在其“渠道”中尽可能提供最好的体验,而不考虑如何将其与更广泛的客户旅程联系起来,这通常会在每个接触点之间造成不健康的竞争。无数门店经理一直将电子商务及电子商务带来的便捷退款等好处作为他们最强大的竞争对手。

因此,客户体验必须由品牌组织结构中的所有层级和职能部门负责。以往日程各不相同的各部门进行的多渠道分析相互孤立,这一情况必须在现在作出改变,各部门需从所有客户和团队手中收集全渠道客户体验数据并进行综合分析。为了获得准确和真实的见解,品牌必须衡量其客户全渠道体验的真实性。

如何在衡量客户体验时真正做到全渠道

1. 消除孤立

创建一个自上而下的统一愿景,朝着一个共同的目标而奋斗,不受预算限制。建立全渠道的“客户之声”通常需要在不同部门(零售、电子商务、客户服务)之间进行艰难的资金协商和分配,而结果往往是维持现状。

2. 为自己的品牌界定最常见的全渠道客户旅程

根据客户的旅程确定最常见的渠道使用顺序。例如,一段客户旅程可能是从社交平台开始,随后是网站访问和产品预订,最后是在门店完成购买。另一段客户旅程可能是从店内浏览开始,随后是网上进行比较,最后是下单并送货到家。一旦这些旅程被绘制出来,就可以开始对这些旅程进行衡量。

3. 了解客户并预测他们的问题

你的客户最常遇到什么问题?他们如何联系你?什么时候联系你?请记住:行业最佳实践可能会告诉你提供一个特定的渠道——但客户遇到的问题更加重要,这些问题应当用来引导建议的接触点。

4. 创建一个反馈环路

一旦发现问题,就必须诊断并解决根本原因,以减少问题的重复发生并预测未来的疏失。

5.根据整个客户旅程对团队进行激励(而不仅仅是一个渠道的绩效)

培养团队的主人翁意识并真正执行全渠道文化需要统筹看待客户、客户的旅程以及整个公司。每个部门都负责每一次旅程,而不仅仅是旅程中的接触点。整个品牌必须在所有接触点提供令人难以抗拒的一致客户体验。

结论:

更多渠道并不意味着更多问题,也无关复杂的流程或高昂的成本。但是,如果不重新思考管理结构和问责制,重视当前无渠道时代背景下“客户即渠道”的重要性,你的努力和投资都将付诸东流。打造一个不再将客户旅程看作是单一线性的客户反馈基础架构已经变得至关重要。尽管你可能认为自己已经实现了全渠道体验——但你仍需实事求是,思考是否在所有的渠道都真正实现了无缝连接。毕竟,由于人性使然,你的品牌体验评判结果取决于你最差的渠道,而不是最好的渠道。


Clement Barthelemy
by Clement Barthelemy
EVP Measurement at CXG
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